Scrum Master: Eine oft unterschätzte Rolle

Neben dem Product Owner und den Entwicklern ist der Scrum Master die dritte Rolle in einem Scrum Team. Was er genau tut, warum er oft so wenig Wertschätzung in der Organisation erfährt und was ihn von einem Agile Coach unterscheidet, schildert dieser Beitrag.

Agiles Arbeiten auf der operativen Ebene

Die übergeordnete Aufgabe eines Scrum Masters lautet: Organisationen beizubringen, wie man Agilität und agiles Arbeiten umsetzt. Und auf der ganz konkreten Ebene ist er zuständig dafür, dass das Scrum Team effektiv arbeiten kann. Mithilfe der Scrum Events (Sprint, Sprint Planning, Daily Scrum, Sprint Review und Sprint Retrospektive) unterstützt er das Team dabei, sein maximales Potenzial zu entwickeln – was wiederum höheren Business Value für die gesamte Organisation bringt. Dabei übernimmt er nicht blind alles in die Organisation, was die Theorie lehrt, sondern er macht sich ein Bild von der konkreten Situation und geht individuell auf das ein, was er vorfindet. Er organisiert nicht einfach nur die Events, die ihm Scrum vorgibt, sondern er prüft genau, ob diese im speziellen Kontext wirklich sinnvoll sind.

Der Scrum Master wird oft als „Servants Leader“ beschrieben: Sollte es zu irgendeinem Zeitpunkt und an irgendeiner Stelle Probleme geben, ist er zur Stelle und versucht Unstimmigkeiten zu lösen und einen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten. Beschweren sich beispielsweise die Entwickler bei ihm, dass sie täglich zu viele Meetings außerhalb des Vorgehensmodells Scrum haben und deshalb permanent aus ihrem Workflow herausgerissen werden, dann kann er Stillarbeitsphasen von zweimal täglich 90 Minuten etablieren, in denen niemand aus der Organisation die Entwickler stört.

Scrum Master Development Team

Was der Scrum Master für das Scrum Team tut

Der Scrum Master stellt zunächst einmal sicher, dass die Scrum Events stattfinden, effektiv und in der dafür vorgesehenen Zeit. Im Normalfall moderiert er die Events auch; Review und Retrospektive zwingend.

Der Scrum Master coacht die Teammitglieder in Sachen Selbstorganisation. Er dient als Enabler, er ermächtigt sie, aus Eigenantrieb heraus die anstehenden Dinge umzusetzen. Und er räumt jegliche Hindernisse aus dem Weg, die den Arbeitsfluss des Teams beeinträchtigen, wie weiter oben geschildert. Zudem stellt er Crossfunktionalität her – denn in den meisten Unternehmen gibt es nicht nur ein Scrum Team, sondern auch weitere Teams. Das sorgt für Schnittstellen, an denen Informationen gebraucht und ausgetauscht werden müssen.

Er unterstützt das Team außerdem darin, den Fokus auf die Erstellung von hochwertigen Produktkrementen zu behalten und Qualitätsstandards zu beachten, beispielsweise die Definition of done bzw. Akzeptanzkriterien festzulegen: Was muss ein einzelnes Item erfüllen, damit der Entwickler es auf „Erledigt“ setzen und ausliefern kann?

Auch die zwischenmenschlichen Dinge spielen eine große Rolle bei der Arbeit des Scrum Masters für das Team: Denn wenn die Menschen im Team sich nicht verstehen, dann bringen die besten Prozesse nichts. Mehr dazu weiter unten.

Was der Scrum Master für den Product Owner tut

Zu Beginn eines agilen Projekts achtet der Scrum Master mit darauf, dass der Product Owner (PO) eine klare Produktvision hat und unterstützt ihn dabei, im Team das Bewusstsein zu schaffen, für ein höheres Ziel zu arbeiten. Gemeinsam arbeiten sie dann daran, diese Vision in den Product Backlog herunterzubrechen – in Kremente, die nach Business Value sortiert sind. Das Backlog Refinement ist eines der wichtigsten Events im Scrum überhaupt, denn das Team muss verstehen, was der PO mit den einzelnen Items sagen und bezwecken will. Der Scrum Master unterstützt den PO deshalb dabei, die Items richtig und so einfach wie möglich zu beschreiben. Sie müssen für sich selbst sprechen und die Entwickler müssen sofort wissen, was sie tun sollen. Nachfragen und Erklärungen würden zu viel Zeit kosten.

Außerdem unterstützt der Scrum Master den PO bei der Zusammenarbeit mit den Stakeholdern. Denn die Kommunikation mit den Stakeholdern läuft ausschließlich über den PO. Das führt oft dazu, dass der PO unter einer hohen Belastung steht. Diese versucht der Scrum Master zu mindern.

Was der Scrum Master für die Organisation als Ganzes tut

Aufgabe des Scrum Masters ist es hier hauptsächlich, die Organisation bei der Srum-Umsetzung zu coachen. Gerade wenn Scrum neu eingeführt wird und sich das Unternehmen dadurch stark verändert, gibt der Scrum Master die Road Map für die Einführung von Scrum vor. Er hält sich dabei immer bewusst vor Augen: Worum geht es? Was ist das große Ganze? Was sind die agilen Prinzipien? Diese berücksichtigt er permanent und achtet darauf, nicht in alte Denkmuster und Strukturen zurückzufallen.

Er beseitigt zudem Barrieren zwischen den Stakeholdern und dem Scrum Team. Das Team ist für die Stakeholder oft genug eine Blackbox; sie haben keinen Überblick, kommunizieren nur mit dem PO, sehen Ergebnisse nur in den Review Events. Hier ist es wichtig, Transparenz und Verständnis dafür zu schaffen, dass das Team die einzelnen Items quasi nicht über Nacht entwickeln kann.

Warum der Scrum Master oft so wenig Wertschätzung in der Organisation erfährt

In Organisationen herrscht immer wieder die Ansicht, dass die Hauptaufgabe des Scrum Masters die Moderation der Meetings bzw. Events sei, und das könne so anspruchsvoll ja nicht sein, sprich: ein leicht einzusparender Posten. Deshalb bestimmen sie eine beliebige Person aus der hierarchischen Struktur, diese Moderationen zu übernehmen, oder setzen nur einen Scrum Master für viele Teams ein. Ein Scrum Master ist in ihren Augen nicht mehr als ein Verwalter, dessen Arbeit – im Gegensatz zu der des PO und der Entwickler – keine große Auswirkung auf den Business Value hat. Dass sich auch die Erhöhung des agilen Reifegrads ganz konkret auswirkt, beispielsweise auf die Geschwindigkeit, in der gewisse Items in den Sprints umgesetzt werden, ist zwar nicht ganz so leicht zu messen, aber es geht.

Dass der Scrum Master oft wenig Wertschätzung in der Organisation erfährt, beruht auch darauf, dass eine seiner Hauptaufgaben erst auf den zweiten Blick ersichtlich ist: Er kümmert sich um sämtliche Aspekte des Zwischenmenschlichen. Dafür braucht er ein sehr gutes Feingefühl, um schnell zu realisieren, was zwischen den einzelnen Beteiligten nicht optimal läuft. In den Events, vor allem in der Retrospektive, hat er sie alle an einem Tisch, sieht, wie sie sich verhalten, hört, was sie sagen – und kann auch das Nichtgesagte zwischen den Zeilen wahrnehmen. Hier ist es seine Aufgabe, sich solche Dinge bewusst zu machen, zu notieren und dann versuchen, nachzuhaken und die zugrundeliegenden Konflikte oder Themen zu lösen, beispielsweise in informellen Gesprächen

Dafür braucht ein Scrum Master ein gewisses Talent, eine hohe Empathie, er muss sich gut in andere Menschen hineinversetzen können. Und diese Fähigkeiten sind es auch, die einen durchschnittlichen von einem exzellentem Scrum Master unterscheiden. Wenn er hier als Beharrer und Rechthaber agiert, erreicht er schlichtweg nichts. Veränderung – und um die geht es im Rahmen agilen Arbeitens immer – ist schwer, Widerstand gibt es grundsätzlich. Manchmal reichen schon einfache Terminverschiebungen aus, um wieder Ruhe ins Team zu bringen. In diesem Sinn ist ein Scrum Master eben nicht nur ein Verwalter, sondern ein Weiterentwickler seines Teams, der genau darauf achtet und im Blick hat, was er nutzen kann, um Fortschritte zu erzielen.

Was unterscheidet einen Agile Coach von einem Scrum Master?

Oft werden die Begriffe Agile Coach und Scrum Master synonym verwendet, die Unterschiede bleiben unklar – dabei sind sie sehr eindeutig: Der Agile Coach richtet seinen Fokus auf die Organisation als Ganzes, er ist auf einer Metaebene unterwegs. Wo der Scrum Master das Team in den Mittelpunkt seines Wirkens stellt, ist es für den Agile Coach die Organisation. Sein Ziel ist die Optimierung von größeren äußeren Umständen, die nicht in den einzelnen Scrum Teams gelöst werden können, deshalb ist sein Auftrag strategischerer Natur als die des Scrum Masters. Er coacht das Management – das nicht operativ in den Scrum Teams mitarbeitet – und etabliert das agile Mindset übergreifend in der kompletten Organisation. Dazu setzt er unterschiedliche Formate ein: Coachings, Schulungen, Beratung und Prozessbegleitung.

Der Agile Coach kann zwar durchaus bei einer Neueinführung von Scrum als Scrum Master dienen – denn er beherrscht die gesamte Klaviatur der Aufgaben des Scrum Masters, von Events-Moderation bis Empathie. Aber er muss auch direkt die Möglichkeit haben, sich von der operativen Ebene lösen zu können und übergreifend zu agieren. Ein Scrum Master wiederum braucht viel Erfahrung, um sich zu einem Agile Coach zu entwickeln. Seine Arbeit auf der operativen Ebene ist nicht zu vergleichen mit der des Agile Coachs auf der Organisationsebene: Dieser hat es dort mit ganz anderen Menschen zu tun, er muss genau wissen, wie und vor allem wann er bestimmte Themen ansprechen kann und wann nicht. Es braucht hohe Durchsetzungsfähigkeit gepaart mit sehr viel Feingefühl.

Wann immer eine Organisation also tiefgreifende Veränderungen an ihrer Struktur in Richtung agiles Arbeiten vornehmen will, braucht sie einen Agile Coach – diese Aufgabe einem Scrum Master zu übergeben, wäre kontraproduktiv. Die beiden Rollen lassen sich nicht beliebig wechseln.